El objetivo del presente trabajo es plantear dos temas centrales y actuales para las organizaciones: gestión y liderazgo. Ante los cambios sociales y la complejidad de las problemáticas que se plantean en las sociedades actuales, las organizaciones deben repensar las formas de gestión y las modalidades que adoptan los liderazgos. La pregunta sería si la gestión y los liderazgos, atravesados por las premisas esenciales de los Derechos Humanos, permitirían resignificar la importancia de las organizaciones en el cumplimiento de sus fines, acorde a las necesidades sociales.
Se parte de la idea de que la gestión genera en la práctica, un proceso de construcción social, donde interactúan actores sociales con un objetivo común definido por una tarea. Este proceso es dinámico y continuo, porque la interrelación de tiempos procesales y organizacionales es permanente. Asimismo, es complejo, porque está atravesado por aspectos cualitativos que se manifiestan en cuatro dimensiones relevantes (que probablemente no son las únicas): Cultura Organizacional; Contexto social e institucional) capital humano y situaciones emergentes o no previstas.
La exigencia de nuevas lógicas de funcionamiento, que se requiere de las gestiones actuales en todas las organizaciones, necesita una filosofía institucional que garantice el ejercicio de derechos, como el cumplimiento de obligaciones, en el respeto por la diversidad en un escenario social sumamente complejo. En este punto de inflexión y frente a los cambios de la Justicia analizados, se plantea un nuevo escenario de organización en el que los Derechos Humanos, aportarían una lógica de gestión y organización, en función a las necesidades de la sociedad y en el cumplimiento de un mejor servicio.
Los datos para analizar estos conceptos que se consideran claves como gestión y liderazgo en la Justicia, surgen de reflexiones y estudios realizados desde una perspectiva sociológica desde el 2008, año en el que se implementó para la región, el primer Plan de Reforma Judicial y estudios posteriores en Argentina y Latinoamérica hasta la actualidad.
Los marcos conceptuales utilizados para comprender el desarrollo de estos conceptos surgen de la Psicología Social, Sociología de las Organizaciones, Sociología Jurídica, Bibliografía de Maestría en Administración Pública (UNSE-2010-2017) y Programas de Reformas Judiciales, entre otros.
Felipe Fucito[2], desde una perspectiva de la Sociología Jurídica, sostiene que el proceso de reforma judicial en la Argentina -analizado con una perspectiva temporal-, que no puede ser inferior a treinta años, marca una tendencia de mejoras en la Justicia argentina: 1-La idea de cambio cultural en la administración de justicia: que ha pasado a ser de una frase incomprensible hace tres o cuatro décadas, a un lugar común. 2-El concepto de administración judicial como servicio: la prestación de un servicio eficiente a la comunidad tiene, tanto valor, como la calidad intrínseca de los fallos. 3-Las tecnologías aplicadas en la justicia. Temática inexistente hace treinta años en los que o referirse a la “organización” generaba en el discurso jurídico tradicional, la velada imputación de que se pretendían introducir técnicas ajenas al “recto pensar” de los jueces. 4-El declinar de los lenguajes extravagantes en el discurso doctrinario y judicial. 5-El perfil del juez futuro está en discusión, Se entiende hoy que la ocupación de un cargo no debe ser un privilegio familiar, estamental, de clase o corporativo.
Desde el punto de vista de la gestión judicial, específicamente, Fucito señala que la cosmovisión de los juristas respecto de su saber específico (que puede tener su valor en el momento de juzgar un tema), de acuerdo con “valores universales”, formulados hace centurias o reformulado muy lentamente, no tiene igual peso cuando se trata de la organización del trabajo. Aquí es necesario actualizar el pensamiento, recibir aportes interdisciplinarios y estar preparado para desechar lo que parecía útil un quinquenio atrás. No cabe entender el control de gestión como una “auditoría externa con ribetes policiales”, porque esto sería más de lo mismo, si el control no surge de los mismos miembros del grupo de trabajo.
Gestión judicial: El desarrollo del concepto en la justicia [arriba]
Cuando se define gestión, encontramos varias acepciones, como dirigir, actuar, controlar, etc., pero básicamente, se alude a una forma de trabajo, a un modo de llevar a cabo actividades en función de los objetivos de la organización.
Una organización es una formación social. Es lo que básicamente nos enseña la Sociología de las organizaciones. Basta con que existan dos o más personas que se relacionen, con determinadas funciones para un objetivo en común, estamos frente a una organización. Tenemos incontables ejemplos en nuestra vida cotidiana. Sin embargo, todo parece indicar que estamos viviendo en un contexto económico, político, social, sumado a un veloz avance de la tecnología, que pone en jaque los modos conocidos o tradicionales de organización. Peter Senge vaticinó que el siglo XXI nos encontraría con la necesidad de encontrar otros modos de gestionar en las organizaciones para poder dar las respuestas a las demandas de la sociedad.
La problemática de la gestión no es nueva en el ámbito judicial. En el año 2000, en función del diagnóstico del Plan Nacional de Reforma Judicial elaborado en 1998, el Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Nación, lanza un Programa Integral de Reforma Judicial que se pone en marcha en todo el país. Los objetivos del programa se concentraban en el fortalecimiento y mejora del Poder Judicial, a partir de la búsqueda de canales de acceso a la justicia, seguridad jurídica, eficiencia y calidad.[3]
La Corte Suprema de Justicia de la República Argentina, en el año 2008, publica un texto denominado “La Nueva Gestión judicial”, entendida como “las actividades organizacionales-administrativas que sirven de apoyo a la labor jurisdiccional de los jueces, cuya independencia está garantizada por la Constitución”.
El documento expresa que “la gestión judicial tiene como punto de partida el trabajo que cotidianamente cumplen funcionarios, empleados, auxiliares y abogados. Todos ellos deben ser los protagonistas de los cambios necesarios para que el servicio mejore en forma continua y en un marco de diálogo, con el aporte de otras disciplinas y en permanente contacto con la realidad social”.
En otras palabras, el documento pretende erradicar la idea de un sistema judicial, caracterizado por mantener en su estructura una división en “reinos,” en donde cada uno de sus organismos está separado uno de otro, como pequeñas células de trabajo independientes, cuya forma, particularidad y estilos dependen del juez.[4] Asimismo, este documento tiene tres aspectos interesantes: en primer lugar, el reconocimiento de la importancia de la actividad organizacional-administrativa en el Poder Judicial; en segundo lugar, la conceptualización de gestión judicial, considerada desde la actividad cotidiana, involucrando a todos los actores sociales y situándolos como protagonistas de los cambios; en tercer lugar -y no por ello, menos importante- se está dando un lugar de trascendencia a la práctica.
Podemos deducir algunas dimensiones interesantes de este concepto:
a) Una gestión que articula actividad administrativa, personas y prácticas, genera un espacio de trabajo, cuyo sustento que no es ajeno a intereses personales, a conflictos de poder y que está lejos de desvincularse de su carácter ideológico, ya que la gestión no se lleva a cabo en un vacío o espacio “neutralidad valorativa”, sino en un contexto de significados múltiples. Entonces, al llevarse a cabo en el seno de un grupo de trabajo, desde la práctica -más allá de los reglamentos que lo legalizan-, genera un proceso de construcción social, donde interactúan muchos actores sociales con un objetivo común definido por una tarea.
b) Desde la perspectiva organizativa, toda gestión está estrechamente vinculada con la misión de la organización, que define la “razón de ser” de la misma. Cuando se habla de la misión, buscamos contestar tres preguntas: ¿qué se hace? (producto o servicio), ¿para quién se hace? (cliente o usuario) y ¿cómo se hace?; es decir, se indaga el proceso. Este proceso es dinámico y continuo, porque la interrelación de tiempos procesales y organizacionales es permanente.
c) Es un proceso complejo, porque está atravesado por aspectos cualitativos que se manifiestan en cuatro dimensiones relevantes (que probablemente no son las únicas): Cultura Organizacional; contexto social e institucional; Capital Humano y situaciones emergentes o no previstas. De este modo, estos aspectos se relacionan en las practicas y se manifiestan formando parte del proceso organizacional, teniendo incidencia directa e indirecta en la gestión, dando sentido a la lógica de los procesos organizacionales, que forman parte del entramando complejo de la gestión cotidiana.
De este modo y desde una mirada sociológica, la gestión judicial demanda articular los aspectos cualitativos mencionados, que pueden funcionar como obstaculizadores o facilitadores de la gestión, ya que forman parte del entramado social y organizacional cotidiano -perceptible o imperceptible-, que definen “el modo de ser de la organización", las formas de trabajo que se implementan y la interrelación entre los actores sociales involucrados.
Por otra parte, son dimensiones cualitativas que se pueden configurar como herramientas de análisis -desde una perspectiva conceptual- en el estudio del desarrollo o déficit de las capacidades institucionales.[5]
En un mundo donde las instituciones sumidas en valores arraigados profundamente en nuestra sociedad, como la familia, el trabajo o la educación, están en pleno proceso de transformación desde el siglo pasado, es obvio que se replantean nuevos modos de vida y por lo tanto la necesidad de nuevas maneras de organizarnos como sociedad.
Liderazgo judicial:
Uno de los grandes interrogantes que surge en las organizaciones actuales, incluido el Poder Judicial, tiene que ver con el desarrollo de un liderazgo que pueda anticipar necesidades y mantenerse en constante aprendizaje.
Pelayo Ariel Labrado sostiene que el Poder Judicial se ha dedicado a lo jurídico y poco, a la faz organizativa. Así, el autor describe tres modelos en el universo judicial.[6]
a) El modelo piramidal o vertical, que es el más extendido, se asemeja a una pirámide con el juez en el vértice, al cual confluyen todos los recursos humanos. El objetivo de este tipo de organización es satisfacer al superior y no en la prestación de un mejor servicio. La productividad depende del grado de acatamiento que logre el magistrado.
b) El modelo habitual o laissez faire laissez passer. Juez que pasa pocas horas en su despacho. La política es dejar hacer, dejar pasar. En general, deja la organización en manos del secretario, toma contacto con las causas al momento de dictar sentencia y así, cada empleado organiza una área que le es propia con una forma de trabajar que solo él entiende; por eso, es muy difícil abordar las áreas del otro y cuando hay ausencias, se resiente el cumplimiento de los fines de la organización.
c) Organización en equipo u horizontal: en este esquema, todos los integrantes están relacionados entre sí, armonizando sus tareas en base al objetivo final que es prestar el servicio de justicia. Es un modelo que favorece la iniciativa y todos se sienten habilitados para proponer cambios. Es una organización comunicacional.
Si bien se pueden encontrar los tres modelos en el Poder Judicial, el autor, como muchos estudiosos del tema, sostiene que en la actualidad, la organización del Poder Judicial se debate entre los dos primeros modelos.
Jorge Hintze sostiene que las modalidades de gestión no son filosofías institucionales, sino arreglos organizativos, cuya conveniencia debería evaluarse, en cada caso, desde el punto de vista del mejor logro del valor y en el caso de las agencias públicas de valor público.[7] Coincidimos con Hintze en los modos concretos que se lleva a cabo una gestión; la pregunta sería si las filosofía institucional de la justicia, que le otorga contenido a la cultura organizacional, si podrían ser los derechos humanos, que con sus premisas, aportan sentido y significado a las prácticas de gestión, frente a las demandas sociales de justicia.
A modo de ejemplo, la posible incorporación a las organizaciones de trabajo de personas con discapacidad, en el cumplimiento del cupo exigido por la ley (en nuestro país, la Ley Nº 25.689) demanda liderazgos con equipos de recursos humanos que logren gestionar talentos y realizar valoraciones de capacidades, en función del nuevo escenario en un aprendizaje colaborativo. De este modo, la incorporación de personas con discapacidad trae aparejada la necesidad de formación en Derechos Humanos para los equipos de trabajo (tanto de organizaciones públicas, como privadas), porque se sustentan sobre la idea de universalidad, que en términos sociológicos, remiten a pensar en la inclusión y en la integración como conceptos claves en el análisis de las organizaciones.
Por lo tanto, cobra relevancia desde esta perspectiva organizacional, el análisis de la heterogeneidad de las características de los grupos de trabajo en una interacción dinámica.
La comprensión y aceptación de lo diverso por parte de los profesionales de Recursos Humanos, como de todos los integrantes del Poder Judicial, posibilitan pensar nuevas alternativas o modalidades de trabajo.[8]
El desafío de las personas en sus diferentes roles y jerarquías en la justicia será -entre otros desafíos presentes y futuros- aprender a pensar y pensarse, desde estas perspectivas, para orientar su trabajo, en función de los objetivos de la organización y sus fines últimos, incorporando métodos o técnicas acordes a las necesidades de gestión del capital humano.
Liderazgo judicial: Una experiencia desde la práctica [arriba]
Tomando en cuenta la experiencia, que surge de investigaciones desarrolladas en el ámbito público -y sin ánimos de generalizar-, se llevó a cabo un registro de ciertas características de gestión de magistrados y funcionarios que lograron conformar equipos de trabajo, con personas comprometidas, con un alto desarrollo de la comunicación, que les permite ejercer su responsabilidad con eficacia. Se realizó un muestreo[9] (desde un punto de vista metodológico), teniendo en cuenta los juzgados o áreas administrativas que tienen mínimos niveles de conflicto. Las conclusiones arrojan que los magistrados o funcionarios que ejercen su liderazgo en estas oficinas, tienen en común las siguientes actitudes en su desempeño:
Toman su tiempo para conocer el grupo de personas que conforman su equipo de trabajo con sus diferencias, a veces, significativas en formación, edad, expectativas, antigüedad y experiencia; lo que les permite desarrollar empatía con su grupo de trabajo y asimismo, identificar las funciones o tareas que consideran que deben delegar.
Sus estrategias de trabajo no funcionan sobre la idea de generar temor, miedo u obsecuencia, ya que en general manifiestan que son modos de gestionar que pueden funcionar en un corto plazo, pero no constituyen estrategias de trabajo, que puedan generar un equipo de trabajo de calidad.
Toman decisiones en función de las problemáticas que deben tratar y que son de su competencia, tomando en cuenta la existencia de distintas alternativas posibles de solución (construyen, desde la práctica cotidiana de trabajo, la relación entre eficacia-eficiencia-efectividad).
Afirman que las situaciones no previstas (emergentes) que surgen durante su gestión, deben ser tratadas, analizadas y resueltas a corto plazo (si dependen de sus decisiones), para evitar un costo o impacto futuro mayor.
Comprenden -aunque a veces en un proceso que lleva su tiempo- el conjunto fuerte de convicciones compartidas que tienen los miembros de su grupo de trabajo, que se define como cultura organizacional (Krieger; 2002). En consecuencia, interpretan las lógicas de funcionamiento del grupo de trabajo (modos de pensar y de actuar), entendiendo que pueden ser determinantes en el momento de definir acciones, pensar estrategias, administrar recursos, ya que pueden obstaculizar o facilitar los procesos gestión y los cambios que se pretendan lograr.
En general, interpretan el mundo en su complejidad; por lo tanto, se debilita la idea de la construcción de “un único modelo de gestión”, en función de los factores internos (propios de la organización en la que se desempeñan) y factores externos, como el aumento demográfico de población, las necesidades y las problemáticas sociales relacionadas con pobreza, violencia, problemas de salud, educación etc., como factores multicausales de demandas sociales.
Aprenden, en la práctica de trabajo, a discernir, lo importante de lo urgente, lo eficaz de lo inoficioso, para dar soluciones, pensar alternativas y generar respuestas a problemáticas de gestión diaria.
Limitan o condicionan la posición o el rol del “colaborador que facilita el rumor de pasillo”, entendiendo que la mirada sesgada de este tipo de colaborador puede generar un clima de trabajo poco propicio para el desarrollo de un equipo de trabajo.
Como se puede observar a lo largo del trabajo, la gestión judicial tiene tres propiedades:
Es un proceso dinámico porque existe una interrelación de tiempos jurídicos (procesales) y organizacionales en la gestión cotidiana.
Es un proceso permanente o continuo, ya que no hay cortes en el tiempo, solo los dados por los tiempos procesales.
Es un proceso complejo porque comprende análisis de variables cuantitativas, (estadísticas) y cualitativas, como: la Cultura organizacional; Capital Humano; Contexto (institucional-social) y las situaciones emergentes o no previstas que se deben resolver.
En este escenario, las formas que adoptan la gestión y las maneras en que se ejercen los liderazgos son esenciales para brindar el servicio de justicia. Betancourt (2006) señala que ningún paradigma de gestión es producto de adivinanzas, sino producto de la observación y el análisis.
Se propone en este trabajo, analizar la gestión y el liderazgo en la Justicia, atravesado por los Derechos Humanos, en búsqueda de las libertades fundamentales y la dignidad humana como requisito primordial de respeto a las diferencias, a través de principios coherentes y pautas aplicables en políticas públicas que permitan fortalecer las instituciones democráticas.
AHUMADA Jorge, Cohesión Social y Cambio Estructural: discutiendo la subjetividad en las organizaciones del mundo del trabajo. Ensayo publicado en la “REVUE ECONOMIQUE ET SOCIALES”, 61, agosto 2002, HEC, Bulletin de la Societe detudes Economiques et Sociales, Lausanne, Suiza.
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[1] Lic. en Sociología. Magister en Administración Pública. monicavmattar@hotmail.com.
[2] FUCITO, Felipe. “La reforma judicial frente a la situación social”. La Ley 30/11/2004.
[3] En el marco de la denominada Segunda Reforma del Estado, se inscriben los proyectos de reforma judicial, que desarrollan propuestas de transformación de la gestión y de aplicación de nuevas tecnologías. A partir del año 1994, comienzan a desarrollarse diversos estudios y diagnósticos de la situación de la Justicia Argentina. En el año 1998, surge el primer Plan Nacional de Reforma Judicial, apoyado por el Ministerio de Justicia de la Nación. El objetivo del plan era construir un marco teórico de un plan flexible, tendiente a reformar la estructura de la administración de Justicia. Los ejes centrales del Plan podían resumirse en tres ideas: a) Los problemas de la justicia básicamente no son de recursos financieros ni de dotación de personal. b) La situación de la Justicia podía mejorar con planificación, Por lo tanto, el cambio podía producirse mejorando la calidad y el gerenciamiento de los recursos humanos y flexibilizando la estructura y el marco legal (procesal y orgánico). c) Generar una fuerte reconversión en los sistemas, con las nuevas tecnologías de la información.
[4] PIAGGI DE VANOSI, Ana. Poder Judicial, Desarrollo Económico y Competitividad en la Argentina. Ed. Depalma. Argentina. 2000.
[5] Oszlak Oscar y Orellana Edgardo. EL ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD INSTITUCIONAL: aplicación de la metodología SADCI (Sistema de Análisis de Capacidad Institucional), es un desarrollo conceptual realizado por el Dr. Alain Tobelem, cuando se desempeñaba como consultor del Banco Mundial (BIRF). Ha sido aplicado en numerosos países y en diferentes tipos de proyectos, particularmente en América Latina y la Argentina. La metodología SADCI se aplica en los casos en que se necesita identificar el grado de capacidad institucional actual para llevar a cabo determinadas acciones; evaluar los obstáculos y debilidades a remover o eliminar y establecer las acciones y planes requeridos para ello. En tal sentido, su dimensión temporal de referencia es el futuro y su aplicación está concebida particularmente para programas y proyectos. La situación típica es el análisis del componente de fortalecimiento institucional requerido para asegurar el éxito de un proyecto. Así fue concebido inicialmente este instrumento. Sin embargo, el SADCI puede también ser aplicado para conocer el déficit de capacidad en la gestión rutinaria de una organización, así como para evaluar los resultados de un programa o proyecto.
[6] Norma E. Simonet. Secretaria de la Fiscalía Federal Nº 1 de La Plata. La violencia laboral y la estructura organizacional en el ámbito judicial. Marzo, 2010 en Gestión Judicial.
[7] Hintze, Jorge. “Gestión por procesos y por resultados en el aparato estatal: una cuestión abierta”. Ponencia presentada en el “Segundo Congreso Argentino de Administración Pública -sociedad, gobierno y administración pública-. Reconstruyendo la estatalidad: transición, instituciones y gobernabilidad”, Córdoba, noviembre de 2003, República Argentina.
[8] Desde esta concepción, se diluye la idea de la homogeneidad de los grupos, planteada por algunas perspectivas teóricas en Recursos Humanos, con miradas prescriptivas o proscriptivas (que expresan lo que se debe hacer o lo que no está permitido), que no alcanzan para entender la complejidad del mundo laboral en la actualidad.
[9] Análisis de las dimensiones Cualitativas de la Gestión Judicial. Tema desarrollado en Tesis de Maestría en Administración Pública -UNSE- Santiago del Estero. Mattar, Mónica Viviana, 2012.
