Un cambio de paradigma judicial

El relato de un agente judicial en tiempos de cuarentena

Por María Florencia Fusoni [1]

Una mirada integral
sobre la prestación del servicio de justicia
en tiempos de cuarentena obligatoria,
con un enfoque en la gestión judicial y sus principios,
y una invitación a la reflexión.

I. Introducción [arriba] 

El presente paper tiene como objetivo poner de manifiesto que, desde el comienzo de la emergencia sanitaria declarada por la Organización Mundial de la Salud, por la pandemia global de propagación del virus COVID-19 (Coronavirus), la justicia argentina, está en funcionamiento.

Y, que ese funcionamiento no es menor, sino, por el contrario, el servicio de justicia de la República Argentina está transitando un cambio muy grande y profundo, escenario del cual se pueden predicar prácticas sumamente interesantes.

Tal es así, que, esa transición, podríamos denominarla -si no es que en otros artículos y los grandes doctrinarios ya lo están haciendo- un cambio de paradigma en la justicia y, es la oportunidad ideal para lograrlo de una vez.

Estamos en una época de transición que parte del sistema más arcaico y burocrático que pudimos tener, hacia uno nuevo, digital, electrónico y ajustado a los avances tecnológicos y comunicativos propios del siglo XXI.

Claro, no está del todo desarrollado, se trata de un camino largo y arduo, pero lo que importa es transitarlo.

A través del relato de un agente judicial -con la utilización de un tiempo pretérito imperfecto de indicativo-[2] pongo de manifiesto las vivencias de ese camino que, vertidas y entremezcladas en la presentación con los mecanismos de gestión, invitan al lector a una reflexión personal para lograr el objetivo expuesto y ser una parte consciente y activa de este cambio. Resultando indistinto si forma parte o no del sistema judicial. Es decir, esta presentación está dirigida a cualquier tipo de lector.

En definitiva, se trata de una propuesta, con un lenguaje claro, sencillo y cotidiano con miras a provocar en el leedor una motivación al cambio.

II. El relato [arriba] 

Fue un jueves 19 de marzo de 2020 cuando la vida de los argentinos iba a cambiar radicalmente. El Gobierno de la República Argentina, en manos del presidente de la Nación[3], dictaba un decreto de necesidad y urgencia[4] que iba a cambiar absolutamente las cosas. Si una persona tenía proyectado algo, ello necesariamente iba a verse afectado[5]. Iba a cambiar la vida del adulto mayor que a las 11 am. paseaba a su perro por su barrio, al igual que la del agente judicial.

Algo que asombraba en el mundo entero, estaba generando un cambio radical. Era algo nuevo, desconocido e imposible de ser comprendido racionalmente por la mente humana. Algo que comprendía todos los ámbitos de la vida de una persona; el personal y dentro de aquél, el afectivo, amistoso y familiar por mencionar algunos; el universitario o posgraduado; el económico, sociológico, psicológico, y el laboral. Esa persona ya no iba a concurrir físicamente a su oficina judicial como acostumbraba a hacerlo.

¿Decime si no es un cambio importante? ¡Y qué cambio!

Toda una estructura se estaba moviendo, y una organización entorno a ella.

Esa persona iba a romper con sus hábitos y su rutina. Si tenía planeado, programado o proyectado algo, ello ya no iba a continuar con el mismo formato.

El aislamiento social, preventivo y obligatorio (ASPO)[6] estaba dictado. Era una orden del gobierno nacional, tenía una múltiple finalidad y, claro, como cualquier orden, no se podía desautorizar. Si eso pasaba, se atenía a las eventuales consecuencias. Ya sabemos, cada acto, o acción independiente, genera múltiples consecuencias o efectos. Si se violaba la medida, y si eso se conocía, se incurría en sanciones con efectos penales[7].

Claro, cualquiera podría exclamar “¡qué buenas vacaciones!”, “¡la justicia esta de feria!”. Pero… ¡cuán equivocado estaba!, aquél que pensaba de ese modo.

Es cierto que, la feria judicial extraordinaria había sido declarada como tal por el órgano supremo de la justicia[8], pero ello, lejos estaba de ser considerado una parálisis judicial.

Por el contrario, el empleado judicial debía continuar trabajando, al igual que los funcionarios y magistrados.

Y, ¿qué pasaba?, ¿cómo lo haría? Si hacía centenares de años que la justicia argentina se sostenía con una base de expedientes en formato papel. Bueno, valga reconocer, existía un sistema informático incorporado en el año 2013,[9] con el afán de suplir el expediente papel por el digital, pero, no había alcanzado ni la mitad del porcentaje para tener por satisfecho su objetivo. El expediente judicial en formato papel seguía siendo el soporte principal de base para los litigios.

Evidentemente, era la hora de un cambio. Un cambio de paradigma.

Como tantas veces uno había escuchado resonar esa combinación de palabras en la facultad o en el relato de sus abuelos. Se estudiaban las transformaciones en los modelos económicos, políticos, sociales, pero nunca se hablaba de un verdadero cambio de paradigma en el sistema de gestión judicial argentino. Realmente nunca se había logrado. Ahora, parecía que estaba incipientemente resonando para quedarse y, era importante la concientización de ello, para lograr su máxima efectividad.

Era una oportunidad única.

Claro, la cuestión no resultaba tan fácil como parecía

Resulta que no existían insumos ni herramientas para lograr todo ese cambio de una forma sencilla, sino más bien, lo principal y primordial, seguía siendo, como lo fue desde la prehistoria, el componente basado en el esfuerzo humano.

Ese concepto que es tan fácil de pronunciar, pero tan difícil de reconocer.

El cambio, estaba basado primordialmente en el trabajo humano. Ningún factor iba a pesar más que el trabajo humano. Pero ¡qué concepto más importante y, a la vez, más olvidado!

Si no lográbamos cambiar el pensamiento de los hombres y mujeres judiciales, poco lograríamos instalar una justicia moderna y eficaz.

II.a. Cuadro de situación

Esa persona que, no solo había finalizado con sus hábitos laborales porque, ya no se dirigía hacia la zona de tribunales, ni se movía físicamente de su casa, sino, por el contrario, debía armarse un espacio físico en la residencia en la que, la cuarentena obligatoria, lo hubiera encontrado. Un espacio físico que sería su “nueva oficina”. En ese ángulo, no importaba si esa persona tenía pareja, hijos/as, perros, gatos o lo que fuera; si vivía en 30 mts. cuadrados o en 800. Ya no era el espacio que el Poder Judicial le ofrecía sino sus propias condiciones de trabajo.

De ese modo fue que cada uno, debió adaptar sus condiciones a las necesidades de continuar con el trabajo habitual. Porque claro, se había decretado una feria judicial extraordinaria, pero, ello no implicaba “vacaciones” como alguna persona podría pensar. Se había dispuesto que se preste un servicio de justicia mínimo e indispensable. Ello, implicaba, continuar con el trabajo, en forma remota. Forma remota sencillamente porque no se concurría físicamente a un lugar de trabajo, sino que, se afrontaba la jornada desde su domicilio.

Ello traía innumerables consecuencias; positivas y negativas. La convivencia con su grupo familiar -para aquél que tenía- no era fácil; la soledad -para aquél que se encontraba en ese estado- tampoco.

El aislamiento empezaba a sentirse en varios aspectos. La cuarentena había llegado a la Argentina para quedarse y ser una de las más largas en comparación mundial. Afloraba el miedo en los argentinos por no saber qué es lo que vendría. El escenario mundial no era para nada alentador. Mayormente, era terrorífico de visualizar o captar con los sentidos. El murmullo constante se basaba en temor.

No obstante, y en ese escenario, afloraban los conceptos más tradicionales.

El “compartir”, una acción tan enseñada en los primeros años de educación volvía a resurgir y a ponerse en juego. Uno, quizás, debía compartir una computadora, una mesa, un ambiente, un espacio, un momento, un tiempo.

La “tolerancia” empezaba a ser la actitud más cotizada en la vida del ser humano. Uno ya no tenía contacto con nadie que no fuera su propio grupo familiar, si tenía alguno; debía tolerarse asimismo en el contexto de aislamiento. Ya no tenía que concurrir al trabajo y ver a su jefe/a o a sus compañeros/as de trabajo. Claro, siempre había alguna rispidez con alguno o algunos.

Simplemente recibía indicaciones, instrucciones, por los medios electrónicos que tuviere a su alcance.

De ese modo, comenzaba a completar sus acciones laborales diarias y a cumplir con las mandas o indicaciones que se le dieran. La comunicación comenzaba a estar en vilo.

No había un contacto directo humano con el otro. Ello se había perdido. Existía una relación virtual. Por escrito, por audios o por video llamados, pero siempre, detrás de una pantalla que hacía que se mantuviera el contacto humano, en forma virtual.

De ese modo, la “ansiedad” y otras características humanas salían a flote.

La “paciencia” era otra cualidad a desarrollar y estaba cotizada en bolsa. La paciencia con la tecnología, con el entorno laboral; la paciencia a la hora de recibir indicaciones o instrucciones, la paciencia con el otro y consigo mismo, el único conviviente de esta nueva realidad como la llamaban desde el gobierno a la hora de renovar la medida de aislamiento.

Claro habíamos logrado, en la justicia, el famoso teletrabajo, es decir trabajar sin moverte de tu casa, que tanto había sido añorado. El conocido home office que las más grandes empresas lo habían reconocido e implementado hacía varios años atrás. Pero… ¿qué pasaba ahora?, ¿no nos gustaba? No lo sé, pero también nos quejábamos.

Nos sentíamos encerrados en un tiempo de pandemia.

El famoso home office estaba en nuestras manos y no lo estábamos aprovechando.

Habíamos alcanzado el famoso casual day. La famosa oportunidad de no usar trajes o prendas formales, tacones para las mujeres y camisa y corbata en los hombres. Vestir las prendas que cada uno escogía, sin cumplir ningún formalismo ni reglas. Pero parece que tampoco éramos muy conscientes de ello.

El famoso break o café en el momento que quisiéramos, trabajar bajo nuestras propias reglas, todo eso, estaba en boga.

Pero, claro, la tendencia humana era la queja constante. Estábamos acostumbrados a ello. Las complejidades que a diario se suscitaban en el ámbito judicial nos habían hecho desarrollar una metodología de queja constante.

En realidad, todo tenía sus ventajas y desventajas. Uno ponía al servicio de la justicia sus propias herramientas de trabajo y su espacio. Así acarreábamos dificultades de toda índole. Un sistema arcaico que no estaba preparado para sostenerse en forma remota, y la lucha diaria a ello.

Primero, la instalación de las herramientas en los dispositivos particulares para poder llevar a cabo e ingresar a visualizar los expedientes en la plataforma virtual de gestión.

En otro orden, la digitalización absoluta de los nuevos expedientes a los que se diera inicio durante la feria y que, al menos en el ámbito penal, no admitía demora.

La proyección de trabajos con una compulsa de los expedientes con las piezas procesales incorporadas en el sistema electrónico y no en papel.

En ese escenario, la readaptación de los agentes a esa nueva modalidad de trabajo, meramente digital. Aquél que estaba acostumbrado a palpar un papel, debía olvidarse de ello para incursionar en la era digital de la justicia. Debía ampliar sus conocimientos informáticos para poder alcanzar el piso mínimo de trabajo y prestación necesaria. De ahí en más debía interiorizarse en las nuevas plataformas virtuales y sus modalidades.

A la vez, lidiar con las indicaciones que rápidamente le iban llegando de sus jefes por las plataformas de contacto. Y con ello, los problemas de comunicación, interpretación y conexión por mencionar solo algunos.

Pero, no debemos olvidarnos que, detrás de todas esas exigencias a una nueva modalidad de trabajo, lo primordial seguía siendo el factor humano. Porque sin agentes no hay justicia que funcione.

II.b. Los principios de gestión en el ámbito judicial

Es inevitable no pensar en cómo mejorar el sistema institucional cuando somos los propios humanos los que estamos poniendo el cuerpo a diario por aquél.

Más aún en un contexto donde la valoración del tiempo y su administración recobra vida. En modo alguno, al no movernos de nuestras casas, ahorramos tiempo en todo sentido.

En ese sentido, la premisa continúa siendo que el factor humano constituye la esencia de cualquier organización.

Pero, parece que, ese concepto se podía confundir rápidamente con otros. Por ejemplo, ideas tales como darle más cantidad de trabajo al que más rápido lo evacúa, o darle más cantidad de trabajo al que más predisposición a evacuarlo tiene o, lo que se reducía a darle más cantidad de trabajo al más eficiente. Conceptos alejados de asignar el trabajo según el orden de lo que -en realidad- corresponde: según cargos, funciones, antigüedad, capacidades, objetivos. Asignar la proyección de un trabajo a aquél idóneo en recibir ese trabajo. El famoso “darle a cada uno lo suyo”[10].

Ahora bien, no es una tarea fácil la de conocer a los empleados y con ello, cómo están y cómo se sienten, para asignar tareas según lo que dijimos anteriormente. En igual sentido tampoco es fácil conocer a las partes externas de los procesos. Esto es lo que comúnmente se denomina, humanización del sistema.

Es necesaria una mirada integral de todos los agentes y operadores judiciales que conforman el sistema porque son ellos los que conforman las patas del sistema judicial.

En este sentido, aparece el concepto de liderazgo. Es el principio fundamental de gestión que debiera encontrarse reunido. La estructura judicial presenta un formato de pirámide vertical en donde se deben mantener unidos los propósitos y la relación entre el trabajo y las personas. Pero, en un contexto ordinario ¿ello se reunía? y, en un contexto pandémico de encierro y confinamiento ¿ese aspecto, se veía alcanzado?

¿Cómo se lograba un buen vínculo laboral en medio de todo este escenario? Era un contexto que implicaba salir de la zona de confort. Cualquier salida a la zona de confort implica necesariamente atravesar dificultades y superarlas.

Y, en este punto, ¿las decisiones eficaces se basaban en un análisis sobre el factor humano que prestaría la colaboración en tiempo de pandemia?

Y, ¿qué pasaba con las actitudes de los empleados? ¿del compromiso de aquellos? ¿del comportamiento y el compromiso organizacional? Todo ello, ¿estaría ganado?

La comunicación cobraba más vitalidad que nunca. Si en un contexto ordinario era difícil la recepción de indicaciones y órdenes, ni qué imaginarse lo que era por intermedio de plataformas virtuales en donde la urgencia y la emergencia dominaban el sistema.

Aquí ya dependíamos de la colaboración de todos y cada uno para lograr una mejora continua. Esta última debía ser la premisa básica. Y para ello, desde la cúspide de la pirámide institucional deberían bajarse esos lineamientos.

Atención: no porque el titular del apartado sea los principios de gestión es que hayan sido todos enunciados[11]. Solo, algunos, que sirven claramente para ejemplificar con qué sostener la justicia más allá de las críticas que veremos a continuación.

II.c. La mirada externa

Ahora, ¿qué hay de esos medios televisivos que intentan transmitir justamente el funcionamiento judicial?, ¿se equivocan?, ¿lo hacen bien?, ¿no lo hacen?

Infinidad de preguntas son las que nos hacemos a la par que tenemos encendida y de fondo la televisión o la computadora, transmitiendo el último programa diario para ver las pequeñas realidades que se modifican. Así nos “agiornamos” a la nueva realidad y día a día nos mostramos expectantes para ver las nuevas modificaciones a la medida de aislamiento que puedan darnos -o no- un poco más de aire.

Pero ¿qué pasaba con la mirada externa?, ¿la de la sociedad?, la transmitida por los medios de comunicación en algún punto. Parecía que, el mensaje para todo aquél que no forma parte de esto, es “la justicia está paralizada”.

Actualmente, gran parte de la población tiene una mirada negativa sobre la actividad judicial, y el nivel de desaprobación es grande. Pero a veces -y muchas- las noticias se ´inflan´ y solo se transmiten las ´malas acciones´ y no se informan las buenas prácticas. Esto de que cada uno de nosotros está poniendo sus propias herramientas para trabajar, su espacio, su tiempo, sus condiciones parece no ser visible frente al ciudadano común.

Realmente, esos medios de comunicación, ¿se habían entrevistado con algún empleado judicial?, ¿lo habrían hecho durante la actividad ordinaria y habitual?, ¿lo habrían hecho durante la feria judicial extraordinaria?

¿Se habían acercado a los edificios judiciales?, ¿conocían verdaderamente si se trabajaba o no?, y en su caso, ¿en qué condiciones? ¿Sabrían cuáles eran las condiciones de trabajo de los/as empleados/as?

A simple vista, parecería que no.

O, por otro lado, ese hombre que paseaba a su perro como distracción diaria, ¿tenía algún contacto estrecho con algún trabajador judicial?, ¿conocía realmente sus condiciones laborales?

¿Habían salido a la luz las condiciones en que el empleado judicial se desempeñaba? o ¿todavía parecía que seguían siendo tabú?

La justicia argentina era solo “una buena remuneración económica” o, “el sector con las vacaciones más extensas a cobrarse” o “un horario reducido”.

¿Alguno, se puso a pensar que el horario reducido que la mirada externa le achacaba al judicial muchas veces se tornaba en las jornadas más extensas que uno podría imaginarse? En algunos ámbitos, como en el penal, por ejemplo, las jornadas alcanzaban las doce horas diarias laborales. O peor aún, la responsabilidad laboral no distinguía días ni horarios. O, mas grave aún, la prestación laboral durante los fines de semana y porque no, los feriados también. Todo, resultaba indistinto.

Y, porque -mientras tanto- el agente judicial cargaba con las cargas sociales de ser considerado una persona que “estaba de vacaciones” o, sin trabajar, o aún quizás, un vago, en la jerga vulgar.

Y, ¿por qué tenía que cargar con ello? ¿qué había hecho para que la mirada de la sociedad lo juzgue así?

Si, por el contrario, estaba poniendo todo de sí para trabajar en un contexto pandémico y con las herramientas que contaba.

Claro, no todos, pero, puedo decir que gran parte de ellos, sí.

Y si no son todos, ¿porqué solo mostrar o demostrar los que no? ¿Qué hay del resto? ¿Se los pasaría por alto? ¿Por que solo exponer el aspecto negativo y no cuanto menos el real, o global?

Así proponemos, también que el cambio de paradigma abarque todos los ámbitos, no solo el interno, es decir lo que puede modificarse dentro del ámbito judicial sino también el externo y con ello la mirada social.

De este modo, proponemos, no solo lo expuesto hasta aquí sino también lo que se explicará en el siguiente apartado: la reingeniería.

II.d. La reingeniería

A contrario de lo que cualquiera podría pensar, el sistema judicial no es estático y esta pandemia nos lo demostró. Constantemente fluctúa pese a que ello sea difícil de palpar en lo cotidiano. Los operadores judiciales estamos sujetos a los cambios y nos nutrimos de ellos.

Parece que, en este contexto, lo único que nos queda es la famosa reingeniería. En el entendimiento de ello como una nueva propuesta frente a los procesos vigentes dentro del sistema de gestión judicial.

Los cambios siempre son buenos. Y si se trata de modernizar la estructura judicial, mejor aún. A veces los cambios vienen en forma obligada, parecería que esta es una de esas ocasiones.

Se trata de re-diseñar desde lo que tenemos. Mejorar gradualmente el rendimiento de la justicia en sí misma. Y ello no solo es observable en el reemplazo del expediente papel por el formato digital sino en todos los sentidos que se expusieron aquí y en todos los que sirvan de puntapié para que cualquier agente judicial proponga mejoras, se comprometa con ellas y logre el cambio.

Porque, es claro que el esfuerzo que está haciendo cada uno de los que integramos el grupo organizacional de la administración de justicia es lo que va a permitir la verdadera modernización de la justicia.

Lo principal radica, en mi opinión, en un cambio en el pensamiento. Un cambio en la forma de ver las cosas. Partir con nuevas herramientas y técnicas y dejar atrás el “no se puede” o el famoso “siempre se hizo así”, “porque sí”. Dejar atrás los sin sentidos y empezar a recobrar el sentido del operador judicial y su trabajo.

Somos nosotros los propulsores de ello y con nosotros, la nueva generación y con ellos, la siguiente. Somos, en modo alguno, responsables de evitar el estancamiento con nuestras constantes propuestas de salida de la zona de confort que no solo el sistema judicial sino todos los sistemas naturalmente conllevan.

Creo que, ello, es un puntapié para alcanzar la llamada “felicidad” en el ámbito laboral. ¡Qué mejor que, que la tarea que hagamos fluya por sí misma y sea un placer brindar el servicio de justicia! ¡y dejar de renegar en su prestación!

II.e. La felicidad laboral.

De ese modo, me adentro en este acápite que tiene como punto de partida preguntarnos si alguna vez alguno se representó, dentro del ámbito judicial, ¿cuáles son las claves para alcanzar la felicidad laboral?

Para empezar a pensar que no todo es pálida, negativa y trabajo arduo, sino, que verdaderamente se puede alcanzar un éxito laboral en la justicia, que va más allá del rédito económico.

Comprendiendo el concepto de la felicidad laboral como un estado al que uno decide encaminarse.

Muchos creen que ese estado se alcanza con el crecimiento y reconocimiento.

Pero ¿estos son los valores que mayormente en el estado se destacan?, ¿o priman?

A veces, parece que son olvidados, pese a ser los más presentes para un empleado.Otras, parece que no solo el rédito económico es el más valorable sino el reconocimiento en los logros laborales de pares y superiores. Y, aquello, los “jefes” ¿lo reconocen?

Y si no lo hacen, ¿por qué?

¿Se habrán puesto a pensar que en muchas ocasiones la necesidad o verdadera satisfacción del empleado recae en el acompañamiento del crecimiento?

Esto de valorar su trabajo, su tiempo, su predisposición, su esfuerzo, sus condiciones personales, las sensaciones y sentimientos que aquello le generaban, parece ser que cotiza más en bolsa que una buena remuneración económica.

Parecería que, de la mano de ello, es que luego uno puede pretender o asumir un crecimiento laboral en escala. Y si esto está “achanchado” o, no es reconocido… ¿qué nos queda para pagar el factor humano del que hablamos anteriormente?

III. Conclusiones [arriba] 

Es factible que el presente artículo contenga más interrogantes que respuestas. De ser así la finalidad del presente trabajo se encuentra alcanzada.

Al ser un relato personificado de un agente judicial, tiene aspectos reales del trabajo que se brinda y tiene aspectos potenciales de mejora.

Es una propuesta que invita a la reflexión personal sobre lo que cada uno aporta al servicio de justicia. Independientemente de mirar nuestro propio ombligo y nuestras propias ambiciones, preguntémonos si estamos haciendo algo con efecto positivo en el próximo.

Recordemos que el compromiso humano es la clave del éxito en cualquier gestión y la mejora continua debe ser el propósito permanente de cada organización. Ello no debe ser perdido de vista.

 Debemos tener en cuenta que el factor humano encabeza la premisa de todas las herramientas de gestión para lograr un éxito total.

Lo que se pretende es una toma profunda de conciencia ya que el contexto pandémico nos obligó a salir de nuestra zona de confort en todos los ámbitos y sentidos posibles.

Es la oportunidad real para no caer en las falacias judiciales y alcanzar el cambio necesario y ajustado a las necesidades concretas y reales del contexto social, político y económico que se vive en la República Argentina (y quizás también en el resto del mundo), partiendo de la premisa de que el cambio depende de todos y cada uno de nosotros.

Sintámonos vivos en nuestros lugares de trabajo

y no tendremos que trabajar ni un solo día.

Despertémonos.

Notas [arriba] 

[1] Argentina, abogada recibida en la Universidad de Buenos Aires, con orientación en derecho penal; magister en la misma orientación en la Universidad Austral en curso; estudió especialización en derecho penal en la Universidad de Salamanca, España entre otros de interés; Jefa de Trabajos Prácticos en la Universidad de Flores, y funcionaria en el Poder Judicial de la Nación.
[2] Tiempo verbal que se usa para hablar de acciones que tuvieron lugar en el pasado y que todavía no han concluido.
[3] Alberto Fernández, desde el 10 de diciembre de 2019.
[4] DECNU Nro. 297/2020 del Poder Ejecutivo Nacional, publicado en Boletín Oficial de la República Argentina.
[5] Ello por cuanto existía una declaración de emergencia pública en materia sanitaria establecida por Ley N° 27.541, en virtud de la pandemia declarada por la Organización Mundial de la Salud en relación con la propagación a nivel global del Coronavirus, Covid-19, dictado mediante decreto 260/2020, fechado 12 de marzo de 2020.
[6] Es una medida excepcional que el gobierno nacional adopta en un contexto crítico, con el fin de proteger la salud pública frente a la propagación del nuevo coronavirus consistente en que todas las personas que habiten el suelo argentino o se encuentren en él en forma temporaria deberán permanecer en sus domicilios habituales, solo pudiendo realizar desplazamientos mínimos e indispensables para aprovisionarse de artículos de primera necesidad.
[7] Artículo 205 y cc. del Código Penal Argentino.
[8] Corte Suprema de Justicia de la Nación Argentina.
[9]Sistema de Gestión de Expedientes Judiciales, Lex100, según Acordada 14/13 CSJN, Uso del Sistema de Gestión Judicial de manera obligatoria en todas las dependencias del Poder Judicial Nacional.
[10] Domicio Ulpiano, jurista romano. Claro, él promulgaba tres reglas o principios básicos: vivir honestamente, no dañar a los demás, y dar a cada uno lo suyo. Sus pensamientos y sus máximas todavía encuentran eco en nuestro tiempo. Y, es útil citarlo porque ese concepto aplica a diversos aspectos, no necesariamente al concepto justiciable.
[11] En realidad, son siete los principios de gestión según las normas ISO 9001:2015: 1. Enfoque al cliente, 2. Liderazgo, 3. Participación del personal, 4. Enfoque basado en procesos, 5. Mejora, 6. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión y, 7. Gestión de las relaciones.